麦当劳、李宁、夏普、滴滴、沃尔沃……这一年，很多公司都进行了组织架构调整，有的源于内部变革需要，有的则为了更好地迎接外部环境变化。

其实从本质上来说，一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。所以企业针对未来发展战略对组织架构进行诊断分析、明确未来架构调整的方向是十分必要的。

当然有人会说组织架构调整谈何容易？这其中可是要涉及到人、事、权、责利益纷争，调整不好可能伤筋动骨。我们认为，组织变革的确存在风险，然而，“不破不立，不塞不流，不止不行”，组织变革正是实实在在的考验企业管理层的管理智慧。

阿里巴巴每半年就会调整一次组织架构，根据形势判断、业务发展等需要或大或小地“变”一下。可在过往的企业咨询和辅导中，我发现越是组织庞大人员复杂的公司、越容易陷入僵化和冗杂，也越需要组织架构调整，可往往很多管理者对组织架构出现的问题摸不到命脉，找不准方向，今天我们就从组织架构的诊断方面给你两个方向的建议：

1、纵向管理层级分析——增效率

“沟通漏斗”是指工作中团队沟通效率下降的一种现象：

沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉20%，你说出来的只剩下80%。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只剩余了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。

沟通漏斗模型充分说明了当管理层级过多时，就会造成信息传递衰减，导致员工执行力差，效率降低、工作走样。

当今组织管理者都在试图通过架构优化和调整势避免“信息”层层汇报、“指示”层层下达的冗繁现象。

同时企业将更多决策权下放给贴近客户和产品的一线部门，也就是让“听得见炮声的人做决策”，从也能大大提高企业应对市场变化的速度和能力。

2、横向部门分析——抓协同

组织目标需要落实到部门和岗位，但是部门与部门之间、岗位与岗位之间往往是割裂的，协调相互之间的关系具有一定的难度，所以在做部门架构设计的时候就要重视协同落地。

我之前有一个客户创业五年，一直靠一个拳头产品吃饭。后来决定开发几个新产品，为此成立了研发部，并责成研发部牵头，由销售部、生产部、采购部配合产品开发。但是部门之间的职责并没有紧密衔接起来，产、采、销部门都认为配合新产品开发是对本部门工作的干扰不愿配合，研发部只好请上面施压协调。

这个公司就是犯了部门职责上只强调分工忽视协作的错，那么如何保证部门的协作性职责呢？核心在于将部门职责按照流程横向分解，保证各部门之间能够高效协同。

最后，在组织进行架构调整和优化的过程中，还需要记住2点：

（1）没有最好的组织架构，只有合适的组织架构。

（2）没有静态的组织架构，只有动态的组织架构。

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